 听！罗振宇校友回华中大分享“时间的朋友” 每年的5月26号，是得到的诞生纪念日，这一天，总要梳理一下过去一年我们的成长心得，向你汇报。 在公众场合下说话，本身就面对各种各样的限制，而且还容易有各种各样的杂念，比如想推销个课程啥的。所以，说是“汇报心得”，怎么真的是“汇报心得”？这还真就是个问题。 我上周在华为的那期“启发俱乐部”提到了关于什么是“知识萃取”。 知识萃取有三个最重要的技术要领：1，因人而来；2，因变而生；3，对继任者讲话。  其中最重要的一点，就是“对继任者讲话”。因为，一个人只有在对现有位置恋恋不舍的情绪下，在类似于“白帝城托孤”的场景下，说干货、说真话的概率很大。 那今天我就亲身演示一下我们的知识萃取技术：假设，假设我今天宣布退休（最近好像创业董事长辞职的事很多哈），继任者已经在路上了，甚至就坐在台下，我打个电话给他，嘱咐几句，我会说啥？  其实，用这个情境逼问出干货的方法，我们经常用。比如，我们会很不礼貌地问老师：假设您已经120岁了，躺在病床上，等着拔管子，学生弟子、孙男娣女围满床边，大家就等着您留下几句对这个学术领域的洞察，你会说啥？ 你看，此情此景一描述，是个人就不能给你说套话假话，都得直接给最深的洞察。对吧？ 好，现在我要卸任“得到董事长”的职务了。人走茶凉，继任者说，你罗胖不是要跟我说今年你的心得吗？你最多跟我说三句话，说多了我记不住，那么我该说什么呢？ 今天我们发布的给用户的一封信，那已经是反复挑选的了，还说了十条，从中再选三句，那应该是啥？来，第一句：看见那张“图”。  这里说的看见那张图，什么图？我们站在一片荒原上的那个图景。 我经常说，做任何事情都要找到一种“荒原感”：手搭凉棚，四面观瞧，极目楚天，一人没有。 你可能会说，怎么可能？现在市场上什么事没人干啊？到处是红海，到处都是竞争者。怎么可能没人呢？ 那就看你怎么定义你在做的事了。有一句话说得好：“能力的局限，靠愿力突破”。  感谢这个时代，资源可以用空前自由的方式流动、组合，我们可以像搭乐高玩具那样，塑造自己的愿景。比能力，谁也比谁多不了多少，但是我们可以拼对终局的“想象力”，也就是愿力啊。 就拿我们这一行来说，如果你说，自己是在做课程，卖课程，那这个市场确实已经是一片闹市； 如果你说，我们是在做教育，要成就人的，你会发现已经绝少同路人； 如果你说，我们是在整理知识，把所有的知识都用尊重用户的方式再生产一遍，这样怪异的想法，连听得懂的人都变少了； 如果你说，我们是在做一所全球领先的终身学习的学校，现在的得到App不过是这所未来学校的一个线上门户的一期工程。那，好像说这种愿景的公司只有我们一家了。这不就“目中无人”了吗？ 过去一年，要感谢两个人，他们帮我们把这件事想得更明白了。 一位是何刚老师，他是《财经》和《哈佛商业评论》中文版的主编，刚刚在得到App发布了他的《何刚·财经大课》。  在课程上线的前夜，我们有机会向他请教了一个问题：案例研究，大家都在做，但为什么全世界只有哈佛商学院做得最好？ 何刚老师回答：每一个案例，我们都要求它必须符合“跨行业、跨文化、跨周期”这三条标准。所以，《哈佛商业评论》发表的每个案例，对全世界的每个企业都有长久价值。  这个“跨”字是什么意思？就是不理睬、没看见、不讨好，不依从啊，直接跨过去了。我没想让你觉得：我跟你很贴近，我跟你是一家人，我能拨动时代的琴弦，等等。我直接抵达一个“超越之地”。 这是一种“做大事”的自觉。 当然，这么做并不是没有难度的。难就难在，你要无视身边的人，尤其是身边的竞争者，身边的评论者。他们都想用自己的逻辑，来框定你的行为。 所以，有一句话，我们一直挂在办公室的墙上，就在我工位的旁边。 这就要感谢第二位，过去一年点醒过我们的人。感谢刚刚离去的左晖老师，他在与李翔的《详谈》中，留下了如下阐释：“你要想赢，有两个办法，第一个办法让自己变强。第二个办法让别人变弱。关心竞争多了之后，很容易用第二种办法。”  你看，为什么我说，要“目中无人”，只要你看见了旁人，你就会有了参照系。不专注于自己想要做的事。因为把参照系拉慢，也是显得自己变快的方式。调整温度计，也是让温度看起来有变化的方式。 那怎么办？就是别看旁边，直接看天上。目中无人，把眼睛翻到天上去。正所谓：不见登天路，不迈第一步。  这句话的意思是，我开始做一件事，一定要看到这件事可能达到的度可以高出天际。 这并不是说，我们现在就有那样的高度，但是看到那张终局的“图”，并不难。 脱不花在研发她的《沟通训练营》的时候，我就在会议室里旁听她说过这样的话：“这个时代总需要一个经典的沟通课，也就是说，做一个经典产品的机会就摆在那里。既然没有人做，我们就从现在开始做它好了。”这件事刚开始，但是看到那张终局的“图”，并不难。 李翔在启动他的《详谈》的时候，也是奔着多年后的历史学家研究这个时代的最好资料来做的。这件事刚开始，但是看到那张终局的“图”，并不难。 这是得到高研院的教研长鹿宇明老师。我们的高研院第八期同学马上就要“下山”，第九期招生正在进行。这件事刚开始，但是看到那张终局的“图”，并不难。 这是我们总编室的主任宣明栋老师。我们的《得到品控手册》，从得到创办开始，宣老师就一直在把我们的工作方法开源出来，今天已经迭代到了7.0版。这件事刚开始，但是看到那张终局的“图”，并不难。  这就是我要对“继任者”说的第一条“看见那张图”的真实意思。不拼能力，拼愿力，这是我们做事的态度。 好，还是回到刚才的那个场景：如果，我今天要辞职了，继任的得到公司董事长在等我跟他交代的第二句话。它会是什么呢？我想，应该是这句：看见那件“事”  如果一年前，你问我一个问题：一家公司是由什么组成的？我脱口就会回答，当然是人。 “以人为本”嘛，这是一个标准回答。没有错。我们所有同事听了，心里也会暖洋洋的：公司以我们为本呢。但是，请注意，以人为本，这个逻辑其实有个陷阱。人如果是本，那么是什么把人组织起来进行协作呢？只能是部门、功能、职级、权力、制度、文件这些东西了。这是“事随人转”。你也一定体会过这种用各种绳索把人的创造性捆住的滋味。 但是，今年一个偶然的机会，字节跳动公司的飞书产品的负责人张楠，亲自登门向我们“推销”飞书。  张楠老师给我们展现了一个全新的协作逻辑：一家优秀的企业，应该以“事”为中心，而不是以权力、功能和层级为中心。 此话怎讲？原来，以人为中心来办事，我们只好靠文件来传递信息，靠权力来规定公文传递的规则。 比如，我今天上台演讲，我要写个稿子，然后我把稿子分别传递给，做ppt的团队、现场导摄的团队，管理直播后台的团队。他们的工作，再回到我这里，我再去审查。 那你想，文件不是乱传的啊。要有规矩的，谁的文件只能给谁，哪一级文件只能谁看。乱传文件捅出来的娄子还少吗？还有，你给的文件，领导没有时间看，你就只能眼巴巴地等着。 而在飞书这个工具上，任何人都可以发起一个“文档”，其实就是一个事。在这个文档里，他可以任意驰骋自己的思路，@任何人，把任何人拉到这个文档、这个事的协作中来。 比如我，今天登台的演讲稿，我起一个文档，可以@某位同事帮我查证某个资料，可以@某位同事，这张ppt你可以先设计着，可以@某位同事，这个点在直播的时候注意镜头的运用。那些同事可以围绕我起的这个文档，马上行动起来。 请注意，不是我有这个权力。事实上，每个同事都有这样的权力。 我经常在文档里遇到深夜还在工作的同事，就有点像夜里睡不着到厨房的冰箱里拿点吃的，居然遇上了另外一个人，哈哈，闹鬼一样。 虽然这只是一个办公软件，但它让我们领悟到了一个组织的真相：组织是一连串事件。  我们经常把一个组织理解为一张组织结构图。大领导在上面，然后一层层的分支机构。但是，一个真正在做事的组织是什么样？是连绵不绝的一连串的事。就拿我们公司来说，每年的跨年演讲，423、526、618、928、双11、每周的启发俱乐部、听书秀、不间断的课程上新、一个个的运营会议、策划会议······构成了这家公司的日常。 一个好的公司，不会为权力和层级浪费太多的精力。每一个特定的时刻，每一个人都是投入在具体的事里面的。每一件事结束了，大家都会期待下一次要把类似的事做得更好。 很多组织内部之所以规则越来越多、协作效率却越来越低，是因为人们之间的关系绑死在层级体系上。而一个优质组织，必然是实干家的天地，必然奉行谁干事谁呼叫炮火的简单规则。所以，以“事”为中心展开协作，才是解决之道。 以“事”为中心，每个人就不再是发令者和听命者。 以“事”为中心：要么你发起了一件事，那你成了“领导者”；要么你参与了一件事，那你成了“帮助者”。这两个角色，都能够激发起一个人与生俱来的善意和创造力。 正如我们经常开玩笑所说的那样：开会时，谁率先拿起了马克笔，开始在墙上写写画画，谁就拿到了会议的主导权。  最近我看到了一句很好的句子。“机场比婚礼现场见证了更多真挚的亲吻，医院的墙壁比教堂聆听了更多祷告。”你看，这个世界不是由观念组成的，我们因为参与到具体的事情里，而呈现了更多的人性、情感和创造。 这就是我要提醒继任者的第二句话：看见那件“事”。  事，是什么？是人和人之间，围绕一个特定目标组织起来的一个临时协作。它无影无形，事了则散。但是我们必须有能力把它想象出来、识别出来、看到它是一个组织存在的基本单位。 作为继任的董事长，我得关照他：你的任务，就是不断整事，整新事、整大事，让大家在一次次的小冲锋中释放能量、积累经验，也不断放手让所有同事去整事，整新事、整大事，让自己有机会在一次次的小冲锋中提供资源、赋能他人。 组织的活力，就是这么来的。 好，现在我只剩一句话可以对继任董事长说了。说什么呢？说一个我今年最大的感触：看见那个“人”  你可能会说，抬眼一看，到处是人啊。不见得。有的人，不容易看见。 我多次在各种场合提到李希贵校长和十一学校。对，这个人和这所学校，是得到的精神后花园。有些事情想不清楚，到他那里看看，总是会找到意想不到的启发。  李希贵校长有一句话：教育学首先是关系学。老师和学生关系好了，学生不可能不好。教育不是知识和人之间的事，更不是考卷和人之间的事，教育是人和人之间的事。李希贵校长举过例子。 比如，学生上车的时候，老师可以1、2、3、4地这么点人数吗？不能。因为你面对的是人，不是小猪。再比如，学生的花名册，你能因为一个学生迟到，在他的名字后面画叉吗？不能。因为这不是一个符号，这个符号背后是一个人。 有一次，李希贵校长主持一个培训。大家拆解一个虚拟的案例，对一家公司进行改组。过程中大家发现，有一个副总的职位设置没有什么用，本着干部能上能下的原则，大家就给这个副总安排了一个到一线当搬运工的工作。希贵校长说，这么办，就是只看到了一个职位的符号，没有看到这背后是一个大活人。一个人在一个公司干到副总，岁数在那里，家庭责任在那里，只要你真的在一个单位和他共事过，可能会让他把位置让出来，给个荣誉什么的，但你都不可能让他去一线当搬运工。 你看，不是我们不善良，只是现代社会用了太多的符号、规则、制度，屏蔽了我们看到事情背后的活生生的人。 说到这儿，今年我们公司发生了一件事，让我们羞愧难当，反复自省。  一个月前，我们在西安举办423读书节的活动。有一位得到高研院的热心同学，报名当了分会场的志愿者。 当分会场所有人坐车赶到主会场的时候，她也跟着来了。但她忽略了一件事，她没有票。作为一位志愿者，热心为大家服务，没有票，但是默认自己能进场，这是再正常不过的事情。 但是你知道，在会场门口，他遇到了什么吗？我们的几位同事，紧紧把住了门，不让她进。当时，各种阴错阳差，西安学习中心认识她的同事，也不在。而此刻，剧场门口下着瓢泼大雨。双方僵持了一段时间，那位同学只好回家了。 当第二天我得知这件事的时候，一方面是深深的歉意，另一方面，是羞愤难当。但是你懂的，这个羞愤之情并没有发泄的对象。 对啊，谁做错了呢？ 如果在剧场门口守门的同学，可以不用票就放人进来，那还需要守什么门呢？ 但是，如果这样的同学我们都识别不出来，都不能用人和人之间的最朴素的情感来判断该怎么做，那我们还办什么教育呢？ 所以，这件事迫使我们做最根本性的反思。  得到的愿景是：成为一所全球领先的终身学习的学校。这不是一句空话。 我们早就意识到，任何组织的体内都有两个灵魂，一个是企业，一个是学校。企业追逐效率和利润，学校追逐生产新知识和扩展新关系。不同的组织，这两个灵魂的搭配比例不同而已。即使是再逐利的企业，也一定培养过人，也一定创新过知识。 但是，如果一个组织想常青，必须有意识地喂养自己身上那个“学校”的灵魂。 越过事情，看到人。这个标准说起来简单，做起来极其复杂。今年，我们找到了一个非常简要的抓手，那就是：把“用户”当成“校友”。  校友关系非常有意思，它是一种“支持型”的关系。什么意思？ 它强调的，不是学校和学生的关系。它强调的是：因为学校的存在，因此校友和校友之间的关系。 就拿我来说，我从母校华中科技大学毕业，也没有回去过，但是总有那么一些时刻，比如，有人说到微信的张小龙，我会说，这是我的校友；有人说到孟晚舟，我会说，这是我的校友。 你看，我和母校之间，什么都没有发生，但是因为母校的存在，它支撑了我的自豪感。 也不只是“自豪感”这么简单，这种“支持型”的关系是真有用。比如，我第一次遇到卓克，我想说服他来得到做课程，我说，我们是校友。你懂的，那种迅速亲近起来的关系，像一个魔术。 因校友的身份而建立了彼此的信任，因为彼此信任而降低了协作的成本。 把“用户”看成是“校友”，这需要我们付出很多努力。 比如，要和用户结成可扩展的“校友”关系，不能只靠线上，还必须有真实的线下场景。所以，我们在过去一年，快速派出了得到的中坚力量，在全国各地组建了十个线下学习中心，这些场所目前有大有小，但是都带着同一个“种子”而来：要让“得到校友”和校友活动，成为所在城市的一道风景，真正为校友提供一所“永不毕业”的学校。 但更重要的是，我们今后做每一件事的时候，脑子里都要挂上一根弦，我们做这件事，校友会觉得丢人吗？我们不见得每件事都做得对，做得好，但是我们至少不能做一件让用户，不，“校友”，觉得丢人的事。  这成了我们判断一切行动是否正当的一根金线。 什么是丢人的事？这个很微妙。不知道大家上学的时候，是不是有这样的感受？在学校里，自己吃亏的事，和老师要叫家长的事，虽然都是坏事，但是我们心里知道，那是截然不同的两类坏事。我们宁可自己吃大亏，也不愿老师叫家长。 我不愿在这段关系下发生的事，对我的另一段关系产生损害。 因此，如果真有能力“看见那个人”，不是说我们有多高尚和敏锐，它仅仅意味着，我们受到更多的约束。  好，如果我今天就退休，我提醒自己的继任者的，无非就么三个东西： 对未来，建议你要看得见那张图； 对现在，建议你要看得清那串事； 对世界，建议你要看得见那个人。 那么你可能会问，悠悠万事，为什么只说这三项？ 因为这三项，在我们日常的仪表盘上真的不容易看得见。  得到App创业五年了。有件事情，我们的认识越来越深刻。一家企业，最重要的使命，不是增长，而是能嵌入到社会结构当中。增长是可见的，而嵌入社会，被社会接受，是看不见的。后者，是更值得追求的目标。 刚才我讲的一张图，那是我们和未来之间的锁链；一串事，那是我们和现实之间的锁链；一个人，那是我们和社会共识之间的锁链。这三根锁链才能确保我们和社会融为一体。 前两天，出了一个悲剧性的事，一次越野比赛，造成了很多优秀选手的离去。我看到一篇文章，里面提出了一个区分好比赛和坏比赛的标准。 ·END·
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