 来源：哈佛商业评论 周强 | 文 如果有这样一种算法，它能告诉你何时该开发新的商业模式，是否该进入新市场，那该有多美好。但在可预见的未来，能够解答如此复杂战略问题的算法或许并不会存在。 不过，现实中，一种组织正在利用类似算法的原则实现自校正的能力。这种方式模拟算法原理，基于外部市场环境的变化，对公司的商业模式、资源分配和结构进行频繁且精准的调整，完全脱离从上至下的人工指挥，从而做到快速响应。这种企业并非拥有什么高深莫测的魔法，而是被一种颠覆性的组织模式赋予了“自适应”能力。海尔的人单合一就是对这种模式的最佳诠释，它颠覆了传统的组织结构，以自组织为中心，可以随时捕捉用户需求，不断实现自我迭代，持续优化用户体验。 今年的疫情期间，这种自适应能力也显示出了其强大的优越性。当全球面临供应链危机时，海尔数量庞大的小微可以自主地根据其专业知识和最新情报来调整供应链，从而对依赖网进行微调。每个小微都能迅速采取行动，减少疫情对企业的影响。相比之下，不少国际大型企业受到了严重波及，苹果、丰田等也不例外，根本原因就在于组织系统的僵化，无法及时做出调整。 近日，在“人单合一无边界网络 | 开放大讲堂 2020”上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏接受《哈佛商业评论》中文版采访，详细阐述了海尔基于人单合一模式的组织管理创新和商业生态系统的建立。在他看来，面向未来的组织一定基于“人的价值第一”，以用户体验迭代为中心，打破内部组织结构和外部企业边界，实现企业、用户、攸关方的共创共赢，共同进化。  自适应能力需要渗入企业的DNA 近年来，数字技术的蓬勃发展为市场带来了史无前例的变革和不确定性。企业的敏捷度和适应能力成为CEO最热衷的话题。然而鲜有人观察到这些力量带来的不均衡效应，它使得市场的多样性进一步加剧。公司既要管理发达市场中成熟稳定的业务单元，又要关注发展中市场新兴且难以预测的业务；既要扶持快速发展的高科技业务，又不能忽视缓慢稳定的现金牛业务。 要应对这样的多样性，公司必须根据不同业务所处的环境，定制恰当的战略和管理方式。传统的、自上而下的决策方式显然不适用了。还有一些企业选择将决策权和控制权交给算法，用软件和机器减少对人工判断的需求，员工只需按照规定的方式行事。这种方式固然可以极大提高运转效率，让企业变得敏捷起来。但是，正如沃顿商学院管理学教授彼得·卡佩利在《哈佛商业评论》上的署名文章《人员管理切莫过度工程化》一文中所说，当算法决定一切，员工不知道自己还有什么用了。员工的自主权被剥夺，就不再觉得自己身负责任，也就不会再努力创新。 他还举了亚马逊及其12.5万仓库员工的例子：2019年斯科特·沙恩发表于《纽约时报》的文章中说，亚马逊仓库员工要遵守算法给出的目标，准备一个订单里的每件商品都有规定时长。若未达成目标，就会收到算法给出的警告，收到三次警告就可能会被解雇。这种忽略人的自主权的做法，在彼得·卡佩利看来，对企业来说是有害无利的。 自适应的能力需要渗入到企业的DNA中，它要求充分重视人的价值，把人当作目的而不是工具，发挥每个员工的创造力来不断进行变革创新，才能适应外部复杂的环境。毕竟，在这个用户需求高度个性化、快速迭代的时代，员工才是离用户最近的单元。阿里巴巴首席战略官曾鸣曾在《哈佛商业评论》上的署名文章中谈到，自适应能力与敏捷性（快速调整）、适应能力（迭代学习）和双元性（在探索和获利之间取得平衡）紧密相关，能够助力企业培养主动创新、自我调节、自我适应的能力，在高度动荡的市场环境中取胜。 在绝大多数组织中，商业模式就像一根固定的轴，整个企业绕轴运转。公司的商业模式一旦证明其有效性，就很少更改。自然而然地，公司的架构、系统、流程和文化也随之在长时间内保持不变。当公司扩张至新的领域时，它们会依赖以前的制胜秘方，这时实验和创新只能聚焦在现有商业模式内的产品和服务上。 与之形成鲜明对比的是，自适应企业在各个层面都采用一种新的方式。公司的商业模式、组织结构等会根据环境的变化而不断校正。组织不再只是管理层意志的延伸，而是一张根据外界反馈不断变化的网络。 海尔如何成为自适应企业 对自适应企业来说，企业内外部的边界被彻底打破，一旦外部发生变化，企业内部会随之进行变革创新，形成一种良性交互的商业生态。这与张瑞敏所说的“自创生、同进化”的概念不谋而合。 在第四届人单合一模式国际论坛上，张瑞敏对“自创生、同进化”进行了详细的阐释：自创生和同进化相辅相成，自创生就是自我创新，它是同进化的前提。如果没有自我创新，同进化就缺少了动力；而同进化又给自创生创造了非常大的空间。而人单合一模式完整体现了这两点，最终要实现的目标就是建立黑海生态，即一个难以模仿的商业生态体系。 在他看来，以前的观念把企业当成机器，把人当机器上的齿轮或者是螺丝钉，在用户的个性化需求面前，企业一成不变地走下去就死定了。每个人都要自我创造，共同进化，这样的企业一定是无边界的。不管外部怎么变，企业都能适应生存。 海尔无疑是一家典型的自适应企业。人单合一模式下的海尔打破了科层制组织，把整个公司变成4000多个拥有决策权、用人权和分配权的小微，形成员工创造价值和分享价值合一的自组织。这种自我颠覆让海尔具备了自适应性。张瑞敏称之为“把刺刀刺向自己”，也就是所谓的“酒神精神”，即不断地自我毁灭，又不断地自我重生。 正是这种自适应性，让被兼并前后的GEA有了天差地别的境遇。此前的GEA面临着严重的亏损，如今人单合一模式下的GEA持续发力，疫情期间准确捕捉用户需求，快速进行生产制造，不仅稳固了其在美国市场的份额，也俘获了美国消费者的心。那么，海尔的自适应性从何而来？主要在于三个方面： 元技术。张瑞敏十分认同著名企业战略管理学家詹姆斯·F·穆尔说过的一段话，“这是一个充满宏观危机的时代，全球经济需要新的发展模式。新的模式不是某一项科学技术创新，而是元技术——宏观组织创新，即商业生态系统。”海尔所拥有的“元技术”就是建立在人单合一模式基础之上的物联网商业生态系统。在这种元技术之上，企业才能不断实现自我进化，丰富多样的新物种才会不断出现。就像热带雨林的生态系统，是所有生物赖以生存的根本，海尔的商业生态系统也为其培育自适应能力提供了肥沃的土壤。 链群自驱动下的共创。光有元技术并不足以长久驱动一个企业对变化的自适应性。海尔的链群应运而生。链群，即“生态链小微群”，致力于改变以往海尔小微间的各自为政，通过创建与社群对应的生态圈，形成支持用户体验迭代升级的生态链小微群。链群能够自适应“一切皆有可能”的变化，以动态的用户体验需求为核心展开共创，为企业指明用户需求方向，创造终身用户。这种共创流程体现出自适应企业的自驱动性。一旦发现市场波动，业务单元就可开展共创流程，免除了总部的指令和监管。 比如，疫情期间，美国民众开始大量囤积肉类商品，对冷柜等产品的需求急剧上升。GEA体验链群敏锐觉察到需求，并主推大容积的卧式冷柜、高端智能多门大冰箱等，积极开拓线上市场。与此同时，面对订单量翻番，创单链群的海尔冷柜和冰箱工厂克服疫情影响，加紧完成冰箱冷柜的生产制造，确保供货，牢牢抓住了疫情带来的机会。 黑海生态。在张瑞敏看来，未来企业竞争的不是产品而是生态，谁先做起生态谁就会赢得一切。原因在于，进入物联网时代，用户需求更加个性化。更为重要的是，用户的个性化需求不是表面上存在的一个个孤立的信息，而是通过一个需求可以挖掘出背后的“需求图谱”，并且用户的需求图谱也是不断变化的。因此，企业要根据不断挖掘的用户需求，持续为用户动态构建可以满足其需求图谱的整个生态圈。同时不断迭代升级，实现生态圈的共同进化，最终形成难以模仿的黑海生态。这种黑海生态将成为企业增强自适应能力的不竭动力。 比如海尔最新发布的全球首个场景品牌“三翼鸟”。在这个充满了不确定性的物联网时代，场景是混沌的、动态变化的，“三翼鸟”则能够洞察用户需求，提供因需而变的个性化解决方案，并且吸引内外生态方共同形成合力，从零和博弈到共创共赢，实现生态各方的增值分享，创造出巨大的蝴蝶效应。 海尔模式可复制吗？ 张瑞敏反复提过詹姆斯·卡斯在《有限与无限的游戏》一书中的一段话：“世界上大致有两种游戏，一种是有限的游戏，一种是无限的游戏。有限的游戏以取胜为目的，而无限的游戏是以延续游戏为目的”。他认为，用户体验是难以捉摸的，需要企业不断地去感知、创造和满足，这就是一个无限的游戏。无限的游戏没有终点，所以它无法重复。企业给用户创造体验迭代，同样不可能有重复。无法重复也就意味着不可复制。这也是海尔打造黑海生态的目标所在。 然而海尔的“人单合一”模式却天然地具备可复制性，在国内市场环境下适用，在全球范围内也同样能够发挥作用。因为从“人单合一”的核心来说，它揭示了物联网生态下所有产业的本质，即以用户为中心，围绕着用户需求，吸引各种资源自由组合，不断迭代，动态满足用户在不同场景下的需求；同时，也抓住了所有文化中人与企业同源的追求——肯定人的价值第一。 在2019年的伦敦Thinkers50大会上，张瑞敏在与《哈佛商业评论》总编辑殷阿笛的对话中谈到，之所以人单合一能够在国内外成功推广，根本原因是每个人都想要充分发挥自己的价值，正如德鲁克所说：每个人都是自己的CEO。而人单合一就是让权力回归，实现去中心化。沃顿商学院管理学教授彼得·卡佩利也同样认为，人的需求和利益非常重要，员工都希望能够感受到自己工作的意义所在，不愿意被当做机器看待。 再看看美国GEA，从典型的科层制组织，到跨产业资源竞相进入的开放生态圈，再到成功战胜疫情危机、在美国市场脱颖而出的样本企业，人单合一模式赋能下的自适应能力功不可没。 而对于其他企业来说，在复杂多变的时代环境下，自适应能力已然不可或缺。海尔的经验毋庸置疑可以助力它们培养自适应能力，跟上市场的无常变幻，甚至做到先知先觉。 |
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