商超谋求到家业务【单干】 再看不懂生鲜到家就晚了

题图|来自生鲜传奇门店　　出品|虎嗅大商业组

作者|房煜 虎嗅主笔

两周前，生鲜传奇创始人、董事长王卫在朋友圈发了一段在路上开车的视频，视频中拍摄的是夜色中的街道上，没有人也没有其他车辆，说明文字说：“我要去配送，那里有我奋斗的兄弟姐妹。”

疫情期间，由于订单量猛增，物流中心成为很多零售企业最忙碌的地方。全民送货的情景也不少见。最近，天虹数字化经营中心总经理谭晓华因为一篇“总经理开着私家车去送货”的报道，也收到了朋友的慰问。“同事们都比我辛苦。”她对虎嗅表示。

对于并不是专业物流公司的零售商而言，到家配送忙碌的不只是物流和供应链部门，还有技术团队。王卫还在朋友圈点名表扬了生鲜传奇负责上线到家业务的团队。

2020年2月4日，生鲜传奇提出要上线自己的到家服务，结果仅用了一天时间，2月5日上百家门店就实现了可以通过自己App和小程序，配送到家。在华南市场，为了应对疫情期间订单的暴涨，天虹超市则用了两天时间，开发了自己的手机App拣货系统，提高后台拣货效率。

最近这段时间，紧急上线、完善到家服务的例子比比皆是。也是2月5日，家乐福“1小时达”接入苏宁易购App，门店3公里内用户下单可享1小时极速送达。除此之外，永辉、本来生活等零售商也都有针对性的到家服务推出。

且慢!配送上门，不是京东到家、美团、饿了么们的专长吗?为啥许多公司还要咬着牙加班加点自己做?

到家配送是个需要商品、供应链、物流配送多方配合的系统，牵一发而动全身，既然上线了，企业就会沿着这条路走下去。

针对生鲜到家市场的走向，另一个核心争议点是：疫情之后，这种火热的需求还会持续吗?

业内对此分歧也很大，有人认为这是生鲜零售的翻身之战。疫情期间，很多生鲜超市和前置仓企业的订单都实现了300%增长。也有人认为，这不过是回光返照。

虎嗅认为，重大社会公共事件会长远地影响到普通人的认知和习惯。2月4日，下厨房这款教人做菜的App因为服务器过载，直接“崩了”。这也说明，疫情期间大量有培养潜质的“种子选手”涌向了厨房。而在短视频上，教年轻人做饭的视频也多了起来。

林依轮教人做菠菜鸡蛋汤　　这段时间，半夜抢菜不是游戏，而成了很多人为了吃饭这件事的日常，这自然是不正常的。要知道，新零售概念喊了三年，30分钟到家服务(或者半小时生活圈)算是折腾三年为数不多的果实。延伸出来的问题是：生鲜到家究竟还是不是即时消费?如果是，当类似需求到达峰值时，供应链怎样才能不掉链子?

生鲜到家服务经此一役，显然已是大势所趋。如果连这一点都不同意的人，可以洗洗睡了。需要研究的是，在赛龙舟般热闹的生鲜到家赛道上，究竟谁是赢家，谁是输家?

生鲜到家需求会回落吗?

回答这个问题之前，先要探讨一个前提，即生鲜食材需求本身会不会回落?

可以确定的是，这次疫情让民众的安全防护和卫生意识得到了强化。很多人出于安全卫生考虑，更倾向于回家做饭，即使做饭来不及或者不熟练，也会希望更简单快速地在家吃饭。

所以我们看到，半成品开始被很多人看好，很多生鲜、餐饮企业都在此发力。最近每日优鲜联合了优菜，还有蜀海等to B蔬菜供应商，保证成品菜的供应。叮咚买菜则对产品结构进行了调整，开辟“过年菜”栏目，上线了包括小南国等知名餐饮品牌的半成品菜、预制菜。

简单说，生鲜需求即使在疫情后回落，也仍将大大高于疫情发生前的供需水平。回家做饭或者回家吃饭这件事，会成为更多人(包括上班族)的首选。

明确这一点，我们再来看生鲜到家会不会保持持续的增长。

核心问题在于，这一次到家订单暴增，是存量转移还是增量来了?

一方面，是用户群的增量，无论中青年还是中老年，都被迫用到家服务了。另一方面，还请注意，前置仓客单价出现了明显增加。

根据采访信息，目前每日优鲜的平均客单价可以达到120元左右。叮咚买菜则称客单价大涨70%，如果按照过去60元计算，正好102元，也过了百元门槛。

此前业内在谈论前置仓模式时，一个比较大的质疑就是客单价。因为前置仓模式以时效为优先条件，而生鲜商品则是最典型的刚需且需要时效的商品。过去行业认为，一个三口之家从厨房到餐桌的消费金额是趋于稳定的，做促销也不可能大涨，这是一个死穴。

但是谁也没想到，这个死穴在现在被轻松解决了。这实际上意味着一次采购，多次消费的习惯，在悄悄养成。

增量还来自哪里?还有生鲜商品对商家其他商品的带动作用。也就说，以一日三餐的生鲜商品为核心， 同时带动了快消百货等日用品的销售。其实，在这一点上，布局较早的是每日优鲜，在前置仓的3000个SKU基础上，又通过布局城市仓，将SKU数量提高到上万个。围绕生鲜核心品类做关联性拓展，这一点也是线下大卖场的布局逻辑，生鲜引流，百货赚钱。

从疫情期间的情况看，超市大卖场的到家业务也获得了不错的增长。沃尔玛方面对虎嗅表示，O2O渠道整体同比去年春节(2020.1.24~1.31 vs 2019.2.5~2.11), 销售额增长了4.4倍。其中“沃尔玛到家“ 小程序的订单量增长15.2倍。

要知道，沃尔玛到家去年刚上线，同比的数据增幅惊人。因为突发疫情，今年顾客对鲜食品类需求爆增，订单量涨幅显著，春节后第一周(1.31~2.6)对比春节前一周(1.17~1.23)“沃尔玛到家”小程序鲜食订单量增长突破120%。

当然，增长背后也有考验。到家服务与到店最大的不同，是它天然带有服务属性，需要供应链(B端)和物流履约(C端)的紧密无缝对接，供应链保证有货，物流保证能送到，才能给用户放心的体验，养成稳固的用户习惯。

这两件事，目前仍旧在考验着到家赛道。

生鲜到家真的需要半夜抢菜吗?

在疫情期间，消费者对于到家服务的时效宽容度大大提高，这也给了商家比较从容的调整余地，每日优鲜过去是一小时达，现在对骑手的考核周期调整为2小时达。不过，缺人、缺货的现象仍旧困扰着生鲜到家业务。比较典型的现象是，很多人半夜起床抢菜，一早出门提菜。

综合采访与网络间消费者自发反馈来看，虎嗅发现，超市大卖场的货源相对充足，但是因自身缺少即时配送基因，骑手不足情况严重。耐人寻味的是，因为共享餐饮员工做了一波宣传的盒马，也在其中。盒马恰好是新零售的代表，是业内最早提出半小时配送到门，且采用自有骑手配送的。

而在缺货的问题上，春节期间几家创业型的前置仓企业也比较严重。不过，每日优鲜CFO王珺不久前接受媒体群访时表示，目前每日优鲜的生鲜供给已经由每日500吨提升到每日1000吨以上，未来还会提高到1500吨左右。

这说明，疫情期间的生鲜供应对于供应链和履约两端都是一场“峰值”压力测试，这要求企业必须具有全面均衡的能力，才能应对。公允地说，超市大卖场与前置仓阵营各有长短板，这次倒推动了企业锻炼内功、补齐短板。

还有一种折中的办法。2月9日，国务院联防联控机制在北京召开新闻发布会，介绍重要生活物资生产保供有关情况。商务部市场运行司副司长王斌在会上说道：一些电商平台和大型商超探索开展了蔬菜套餐预售模式，即消费者第一天通过微信下单、第二天到店自取，这样既提高了效率、减轻了流通企业负担，也减少了人流聚集，受到了消费者的欢迎，值得各地推广。

当生鲜到家变成次晨达时 ，最有理由说“我早就知道会这样”的人，是食行生鲜创始人张洪良。食行生鲜是业内最早做自提生鲜模式的创业企业，坚持了八年。疫情期间，食行生鲜为1668个社区每日供应了超过100吨的生鲜食材。

张洪良一直认为，前置仓模式有缺陷，虽然有数字化的手段，但是准确预测一个小区里每个三口之家明天餐桌上吃什么，仍是不可能的任务。所以食行生鲜一直坚持做预售模式。

随着无接触配送的普及，生鲜智能柜迎来了新的发展契机。最近，有媒体披露，永辉生活的生鲜智能柜，悄悄出现在杭州滨江区的社区里。

严格来说，无接触配送本身只是一个交付环节，无论即时配送还是自提，都可以做到。从消费者的角度，乐得多一种履约方式的选择。关键是不同的模式，是否都可以找到自己的合理模型。

预售制给业内最大的启发，倒不在于C端，而是在于B端的集约化配送。因为计划性购买，所以食行生鲜这样的企业可以集中一次配送到小区，再让消费者分别取单。

在此前的前置仓文章中，笔者花很大篇幅论证了所谓高损耗对于前置仓是伪命题，而这一段时间菜品“秒光”更是证明了这一点。但是笔者也指出过，人力成本过高是前置仓当时最头痛的问题。

但是由于现在单量上来了，一种此前无法预设的解决方案出现了，那就是前置仓也可以集约化配送了。叮咚买菜采用汽车一次集中送菜到小区的方式，减少了成本。

这意味着，只要单量足够大，前置仓的高人力成本难题，也有了破解的曙光。但是，前置仓们能够吃到多少订单，也要看那些老牌商超企业答不答应。

从供应链的角度来看，这一次几个龙头商超表现都非常不错，过去的供应链积累关键时刻发挥了重要作用。这里说的供应链包括技术、管理、物流能力。但是必须承认，还有行业人脉和资源调动能力。

湖北武汉的武商量贩超市内，货源充足　　先说物流，前置仓的模式，本质上还是即时物流，因此资产模式相对较轻。但是线下大型商超零售企业都会打造一套可以覆盖仓、运、配的完整物流体系，有能力调动干线和支线运力。

而城市即时配送，相当于只涉及“支线”。因为最后一公里配送这个动作本身并无门槛，只要会开车、会骑摩托。以前还需要认路，现在有了百度和高德，这都不是问题。但是干线物流就不同了，不是人人都会开17米5的大货车。而且，你需要车队的时候，不一定找得到靠谱的货运公司。

再说资源调动与整合。在合肥，王卫最近做了个非常有创意的举动。他尝试了前置仓，认为玩不转。但是前置仓给他一个很大的启发，就是要在靠近消费者和集约化中找到平衡点。

相对于集约化配送，王卫做法是集约化仓储。每10个门店，后面配一个城市小型中心仓。相当于门店的“前置仓”，只不过，这个仓是TO B的。

王卫的思路，一看就是传统线下零售的玩家。为什么大商超会有一套完整的仓配体系，除了自身物流的需要，还因为采购规模大，周转时间长，但是好处在于可以跨区域调货。王卫称之为“库存的容错率”。容错率越低，则灵活性越差。目前看来这恰恰是前置仓的弱点，而是线下大商超的强项。

当然，供应链优势还指差异化的商品。比如，苏宁家乐福指出，在中高端商品的销售方面，苏宁家乐福比同行有一定的优势，数据显示，家乐福的客单价比同行高30%左右。

到家服务，自营还是第三方?

生鲜到家火了，甚至腾讯这样看似和生鲜不搭边的互联网巨头也参和了一下。继福州之后，腾讯在深圳上线了腾讯智慧零售小程序，第一批内测商家包括永辉和每日优鲜等，该小程序有极速到家模块。

请注意，腾讯并不是要帮助商家送货。通常的操作还是跳转到商家页面，由商家自己配送，当然商家也可以选择找第三方物流。但是总的思路是，决定权在商家自己。

在这段时间，美团、饿了么、京东到家都在各种渠道宣布自己配送订单大涨的消息。不过，虎嗅通过多方印证发现一个惊人的趋势，越来越多的头部商家，选择自己做到家服务。

这和零售商龙头对于线上到家业务重视程度逐渐加深有关。永辉超市总裁李国就对虎嗅表示，“我们坚信到家业务是市场发展的必然趋势，利用大店+小店的业态互补优势，结合到店+到家的业务模式，用最小的成本获取最大的价值。”

北京一家永辉超市门店外，工作人员手持二维码，号召微信小程序下单，送货到家　　自媒体“第三只眼看零售”采访福建冠超市董事长林永强时，林永强也表示，到家服务未来将成为商超企业的标配。值得注意的是，谈及冠超市的到家业务，林永强表示线上到家目前业务占比5%，不过这个数字只包括自营到家，并没有考虑第三方平台。

而本文开头列举的数个例子也说明，永辉、苏宁家乐福、生鲜传奇，不同类型的商超零售商，都在这件事上更倾向于“单干”。而有些业态，天生就对到家服务不感冒，更别说第三方服务了。比如同为城市商业基础设施的便利店。

而一位业内人士也表示，美团等公司内部自己也意识到这个问题了。对他们而言，进一步挖掘长尾商户更重要。而京东到家最近的一则招商启示则表明，京东到家也在扩大接入商家的范围和类型，不仅局限于超市和便利店这两类高频场景业态。

为什么在到家业务表面繁荣的格局下，会出现商超谋求到家业务“单干”的趋势?

苏宁家乐福CEO 田睿在谈及此事时，对虎嗅表示：“在第三方平台上，第三方平台对我们更多是商户思维。他们是平台，而我们苏宁认为自己也是平台，为什么不用好自己的流量呢?”

田睿指出，到家服务是一个强体验的业态。只有自己做，才能做到用户信息的精准掌握，实现最好的体验。另一方面，田睿也表示， 一般来说，商家也不会把所有的商品搬到第三方平台，SKU会有所差异。

为了送货开私家车上路的谭晓华也对媒体表示，“客户要在自己手里。超市是一门流量的生意，为什么要导流给别人?我们有商品，有技术，又有客流。”

由此我们可以分析出几个原因：

第一，第三方到家平台在运营的精细化程度，对商品理解程度以及流量分配方面，与客户期待值有差距。这一点可以参考中心化电商平台，仍旧是撮合模式。

第二，从用户体验来看，第三方到家实现不同商家的订单合并，这也是一个致命的缺陷，使得第三方平台的品类丰富性成为一种表象。更直白的说，第三方平台的丰富性，其实是商家的数量多，而不是商品种类的丰富性。一个真实的例子是，当我在某平台的沃尔玛门店买了葱姜蒜，需要在另一家永辉超市买一瓶米醋的时候，这仍旧是两个订单，无法一次配送。

第三，核心冲突是，到家服务所积累的用户数字化资产，究竟属于谁?没有任何一个零售商愿意将这部分资产拱手让人。特别是，当头部零售商都在加强打造自己的会员体系时，既然能够直面用户，培养用户习惯和认知，为什么要拉一个中介来呢?

所以，在表面的繁荣下，头部零售商与第三方平台未来分道扬镳，已是不可逆转的趋势。

苏宁家乐福一家门店的外送订单，已经打包完毕　　另一方面，微信小程序的接入，也加速了这一分离的进程。最近举行的国务院联防联控机制发布会上，国务院商务部市场运行司副司长王斌便重点提及了此现象。

在会议上，王司长一方面向全国市民发出倡议，让大家尽量少出门，生鲜食材、日用物资可以在微信下单购买;另一方面，也对这种依托微信生态、打通线上线下的新零售业务给出了高度评价，肯定了这种商业模式在疫情之下，为居民日常生活带来的便利和健康保障、为商家的经营和社会疫情防控工作带来的贡献。

须知，从行业来看，这或许是线下零售商第一轮自建电商平台之后，又一次大规模的全渠道自建潮，也是一次难得的企业转型窗口期。

相对而言，同城配送比起京东那种全国一盘棋的B2C电商模式，还是属于轻资产模型，建设周期更短。现在在腾讯下场做智慧零售的情况下，利用社群营销和私域流量，企业自建到家服务的获客门槛低了很多。

难度主要在于，零售商需要跨界成为一个城市即时物流配送服务商，运力从哪里来，如何管理?此外，第一轮做电商碰到的左右手互博问题(线上线下利益博弈)，是否仍旧存在?

到家服务的客群与门店有所交叉，但仍旧有所不同。正如永辉超市总裁李国所言，“就线上和线下而言，始终还是以商品为对话。客群的不同是在商品选择上存在差异。以永辉为例，我们通过调整商品结构来区分顾客，通过商品差异化运营，提升顾客的到店频率，以及线上的品牌合作，形成双向的导流通道，从而加强线上线下的融合发展。”

关于到家业务体系的独立性，不妨听听每日优鲜的忠告。每日优鲜CFO王珺强调，前置仓的核心，是必须要有一个独立的仓。

他解释说，“我觉得不论是超市做的到家还是前置仓到家，最有效的方式都是独立建一个仓，比如大润发到家也是在仓内，单辟出一块类似前置仓的模式，无论是前置仓还是店内仓，都是这样的结果。”

王珺强调，这件事有壁垒，在一个300平的仓储里面，有三千款单品，做到充分备货，高速周转，周转天数要做到1.5天，备货量做到每天晚上晚高峰之前售罄率不高于10%，整体损耗率低于1%。“这件事基本在传统的零售是不现实的，唯一解决方案就是数字化零售。”王珺说。

也就是说，前置仓也好，超市到家也好，本质上都是零售企业数字化进阶的过程。这才是零售商打磨到家服务的行业意义所在。

笔者理解，王珺其实是强调，在企业内，到家服务必须要有一个独立的体系。而不仅仅是在门店商品的基础上，叠加一个30分钟配送。

这一点在很多做到家的线下商超企业，其实已经达成共识。虎嗅曾经参观过物美联想桥店，联想桥店也是用门店原来的后仓直接改造，用前置仓的逻辑来调整仓内布局和动线，而没有采用满场拣货的方式做到家业务。

但是当一个仓同时被到店到家业务共享的时候，又会面临许多新课题，比如哪些商品需要仓内拆零，方便到家配送拣货?

正因此，到家服务才会是一个真正独立的新业态，或许三年内，所有人都会接受并看到这一事实。前提是，读懂、做对本文提出的三道思考题。