30条创业建议，助力2020创业不走弯路

　　新的一年总是会给我们带来两个机会：回顾过去，然后从中汲取教训，塑造我们的未来。每年一月，Review都会利用这种二元性，使回顾和展望成为一种传统。在我们年度回顾的第七期中，我们将重温那些在 2019 年塑造创企建设的个人与想法。

　　在过去的 365 天里，我们与科技界最敏锐的头脑进行了交流，他们慷慨地在分享了各自领域的战术知识，从如何组建一流的工程团队，到大多数初创公司所缺少的新兴设计角色。虽然我们可以单独欣赏他们充满智慧的笔触，但只有当我们退后一步，综合地思考，完整的绘画才能浮出水面。除了揭开他们来之不易的成就背后的“秘密”之外，我们所见过的创业者也更多地揭示了创业不那么迷人的一面。　　

　　无论是应对创业生活中伴随而来的情绪怪兽的技巧，还是应对创始人彻底失败的心态观点，创业者们去年在Review中分享的建议都强调了一个简单的主题：创业的真实写照不是成功的故事，而是正在进行的半成品。它是关于事情不往成功发展时会发生什么的探索。这也是关于学习如何照顾自己，不仅仅是作为一个创始人或领导者，而是作为一个人(这也是我们最近创业报告的主题)。

　　所以在今年的版本中，我们不仅仅是在庆祝获得成功的终点，而是在庆祝更加曲折的创业之路。我们希望这篇文章在你的旅程中起到了很小的作用。在接下来的一年里，我们将继续为你带来一些重要的故事，这些故事将帮助您在起起落落之间找寻方向。以下是我们在 2019 年听到的最明确的建议，希望你能运用这些建议，让你的下一个十年更加光明。

　　1. 决定不做决定，不要过早筹集资金

　　让我们从一个典型的例子开始。今年早些时候，我们分享了一个很长的关于Looker是如何创立的内幕故事。这里有一个梗概版本：

　　2012 年，Lloyd Tabb向First Round合伙人Bill Trenchard发送了一封 216 个字的电子邮件，推销他的新数据分析初创公司。快进到 2019 年，Google Cloud宣布，打算以 26 亿美元收购该公司。在那段时间里，Looker从一个客户发展到 1700 多个客户，从一个小团队发展到一家 700 人的公司。

　　根据他创办扩大Looker的经验，Tabb提供了两个关键的建议：

　　不要过早地筹集种子资金。Tabb说：“我们等了将近一年才筹集到资金，直到我们知道这是一项风险投资业务——并不是每一家初创企业都是这样的，你也不想被套牢。”不要过早地筹集资金还有一个额外的好处，就是会使筹款变得更加容易。“你不必一直绞尽脑汁地去想如何推销自己，而是可以简单地说‘问问那些用了我们产品的人吧!’”。

　　决定不做决定。Looker团队不确定如何最好地将产品投放到市场。他们探索了大量定制、咨询模式和自我服务的SaaS方法。 Tabb说：“传统观点认为，你需要在早期锁定一种商业模式，但我们决定不做决定。作为创始人，我们常常觉得我们必须对一切都有答案。但当你什么都不知道的时候，要克制住向前迈进的冲动，等着去看什么是有效的。”

　　人们很容易被困在一条特定的道路上，一条你无法爬出来的路，无论是过早地筹集资金，过早地承诺一个模式，还是匆忙做出决定。你不会有很多重新来过的机会，所以要小心行事。

　　2. 用两周时间来冷静，以防情绪不受控制

　　“如果我们都能够更坦诚地谈论工作中的情绪起伏，哪怕只是对朋友，一切会变得不一样吗?”Molly Graham这样问到。正如她所说的，创业者们正在为生存而斗争，人们对他们的公司漠不关心，这导致了一个焦虑、恐惧和兴奋的循环，这是完全正常的。但如果你不知道每个人心里都有这种感觉，那么孤独感也会随之出现。

　　曾经在Quip、Facebook和Chan-Zuckerberg Initiative经历过风风雨雨的Molly Graham给出了度过这种情绪起伏的策略：给它两个星期的时间。Graham说：“如果连你在睡觉的时候，你都仍然感到很焦虑，那并不意味着你应该努力地克服这种情绪，这也并不是创业之神让你带着愤怒发邮件的信号。相反，你需要观察你周围的情绪变化，承认它，然后继续前进。每天都这样做，如果两周后情绪仍然不变，那么你应该考虑做点什么。但通常情况下，那些在 5 月份让你感到精疲力竭的东西在 6 月份就会过去，你会庆幸自己没有在冲动的情况下采取行动。”

　　3. 把这 40 个面试问题收藏起来，为你的下一个招聘过程做准备

　　多年来，我们发现面试是一项技能，几乎每个招聘经理和领导都可以在这方面做得更好，因为一个好的招聘是多么重要。这就是为什么当我们点击这篇文章的发布按钮时，我们希望它能成为你想要保存并在多年后再返回重读的版本。我们被这样的反应震惊了。当文章在Hacker News上流行起来并被成千上万人阅读之后，我们很高兴地看到，让人们分享他们的面试问题——以及至关重要的是，他们问这个问题的原因——似乎引起了共鸣。

　　我们将在下面列出一些我们认为最重要的内容，但你也一定要看看完整的 40 个问题列表。

　　在你共事过的人中，你最敬佩谁，为什么?Slack的Jules Walter发现，直接询问求职者的价值观并没有那么有效，而询问她仰慕谁，则能让人清楚地看到她正在努力培养自己的品质。

　　你真正擅长但再也不想做的是什么?当VSCO的Bryan Mason问这个问题时，他惊讶地发现人们经常回答说他们从来不想做他正在寻求的事情。

　　请给出一个你犯错或失败的例子。你从这次经历中学到了什么?你能再举两个例子吗?Corley Hughes(曾在Glossier、Chan Zuckerberg Initiative和Product Hunt工作过)发现，仅仅问一次失败是不够的，因为每个人都有一个固定的答案。能举出三个不同例子的人才是真正的持续学习者。

　　4. 突出年度计划的重点，并在此框架下大胆尝试

　　在Eventbrite工作了 10 年、在Airbnb工作了 7 年之后，Lenny Rachitsky和Nels Gilbreth在年度计划方面很有经验，无论是针对三个月后仍在制定计划的团队，还是急于完成计划但在六个月后就放弃的团队。幸运的是，这两人将他们自己的经验集中起来，开发了“W框架”，这是一个按部就班的年度和季度计划过程，包括即插即用模板(如本例)和常见陷阱的标注。

　　以下是帮助你入门的指南：你的计划需要有重点，对重点的关注比你想象的要重要的多。你需要把你的资源放在少量的赌注上(我们觉得比较合适的三到五个)。Rachitsky和Gilbreth认为，你担心你投入太多资源的赌注最终会成功。他们建议，如果好的创意不容易变质(可以稍后再做)，具有战略意义(不要直接支持该计划的战略)或与众不同(让你在竞争中脱颖而出)，那么就放弃它们，

　　找出你最有影响力的赌注，然后全力以赴。大胆的想法需要大胆的资源。

　　5. 目光放长远，找寻真正的脆弱

　　Jeff Wald把Fred Wilson视为投资者，筹集了 6000 多万美元，并将自己的初创公司卖给了ADP。但他也目睹了自己公司的破产和倒闭，并被董事会强迫聘请一名顾问，处理了一桩混乱的共同创始人分家案。像这样敞开心扉地谈论失败似乎很时髦，但沃尔德希望能让谈话更深入。

　　首先，失败和脆弱是有区别的。谈论你的初创公司是如何破产的，与深入研究你作为领导者的感受或个人失败是不一样的。此外，大多数失败的故事都最终成为了过去式，并伴随着后续的成功。

　　提起你过去是如何失败的是一回事，尤其是当你已经获得成功的时候。谈论我仍在努力解决的问题，并表现出任何一种弱点——现在进行时——都会让人感到更加胆怯。

　　Wald准备率先行动：“我经常会感到脆弱，我担心自己无法把握机会，不敢于去为了成功而冒险。我对自己能完成的事情没有信心，这有时会阻止我真正去尝试。从逃避找创始人到没有共同创始人就不创办公司，我仍然对跳进未知世界感到不确定。所以这就是我现在正在关注的，现在进行时。”

　　6. 在与一位联合创始人合作之前，先问这 50 个问题

　　当Gloria Lin离开Stripe去创办一家公司时，她没有任何想法，也没有共同创始人。在最终决定与Joel Poloney联手创办网站之前，Gloria Lin在一年的时间里“约会”了六位不同的潜在联合创始人，这是我们所见过的探索创业理念和寻找合作伙伴的最深思熟虑的过程之一。

　　在她详细的五步框架中，我们特别喜欢的是联合创始人问卷，这 50 个问题包含了六个类别，Lin和其他创始人同事用这些问题来更深入地探讨联合创始人的兼容性。她说：“我确信，许多共同创业的人们之所以分崩离析，部分原因是他们在深层次上不了解对方的动机和恐惧。”

　　是什么让你坚韧不拔?这是Lin最爱的问题之一。她在寻找案例、故事和背后的思考。

　　多样性和包容性有多重要?具体地说，你将如何在行动表现多样性?Lin发现，这些更具体的建议表明，联合创始人对待这件事更认真了，而那些表示关心但仍持普通心态的人则表示，他们还没有投入那么多的思考。

　　在我们达到产品/市场匹配度之前，你希望你扮演什么样角色?在我们达到产品/市场匹配度之后，你希望你扮演什么样角色?Lin说：“你可能一开始就会主导业务销售，但很快你就得把你的重点进行转移，而我正在找那些对此非常适应的人。”

　　7. 以正确的方式扩展你的产品团队

　　Nikhyl Singhal打造了一个完美的产品宣传工具：他与人合伙创办了三家初创公司，帮助推出了Google Hangouts和Google Photos，并在四年内将Credit Karma的产品团队从 10 人扩展到 75 人。当他为创始人和产品领导者提供建议时，他总是会发现自己给出了同样的建议：即根据公司面临的挑战来调整产品团队的规模，这是一个秘密武器。

　　在一个关于建立产品团队的大师班上，Singhal分享了很多要避免的陷阱，给出了一些有关应该雇佣谁以及创始人和产品领导者在每个阶段的角色应该是什么的建议。他还对产品/市场的契合度给出了极好的定义，值得你花时间去研究。下图简洁地对这一策略进行了总结：　　

　　8. 用夫妻关系咨询师的冲突管理技巧来解决团队争执

　　Esther Perel拥有数十年的婚姻治疗师和《财富》 500 强企业组织顾问的经验，此外她还是畅销书作家、TED演讲者和播客主持人。所以，当她同意在今年的评论中分享她的智慧时，我们对她说的每一句话都很认真地对待。除了深入探讨冲突的根本原因之外，Perel还提出了一个简单的观察结果：当我们不同意或尝试给出负面反馈时，我们通常会不受控制，这会将小口角变成一场全面战争。

　　为了缓解这种冲动，Perel分享了三个实用的建议：

　　1. 注意什么是有效的。用一周的时间，每一天都写下你的联合创始人所做的积极的事情。去关注他们做的对的事情，而不是关注他们的错误。你欣赏他们为公司做了什么?没有他们，你将无法完成什么?

　　2. 注意你说话的方式。我们倾向于用“你总是”或“你从不”的说法，把自己的经历和感受与事实混淆起来。相反，你应该说，“你可能不知道，但感觉你总是这样做。”

　　3. 开始 10 秒倒计时。研究发现，当人们处于冲突中时，他们不会听取别人超过 10 秒的论点。所以尽量简短一点，让他们给你反馈。

　　9. 通过问更多深思熟虑的问题来提升你的领导水平

　　在领导了十多年的团队之后，Facebook产品设计副总裁Julie Zhuo发布了《塑造经理人(Making of a Manager)》，她希望自己能够在刚刚开始创业的时候就拥有这本手册。让我们印象最深刻的是书中的一句话：向你管理的人——以及你自己——提出探索性的问题，是提升领导力的最佳方式。以下是Zhuo的经验中最值得一看的两个问题：

　　1. 我的团队愿意再次为我工作吗?当一个经理接受了一个新的角色，他以前的团队成员也和他一起做出了改变，这传达了很多信息。在跟踪团队健康状况的匿名调查中，一些公司明确地提出这样一个问题：“你愿意再次为你的经理工作吗?”如果你的企业没有这样做，简单地思考一下这个问题可能会比较有用。

　　2. 我所进行的一对一让人感觉有点尴尬吗?讨论错误、面对紧张局势或谈论秘密并不容易，但仅靠表面的寒暄是无法建立牢固关系的。要想解决问题，就必须说出令人不快的事实。

　　你能满怀信心地说，每一个员工都想再次加入你的团队吗?如果你不确定答案是肯定的，那很可能是否定的——就像你不得不问“我恋爱了吗?”答案是你没有。

　　10. 多多开展绩效评估对话

　　Lenny Rachitsky说，经理们不应该把绩效考核看成是一件苦差事，而应该把它看作是一个通过应用定制方法产生巨大影响的机会。Rachitsky在Airbnb开发了自己的绩效管理框架，然后看到了这种方法的好处。以下是他的一些绝妙建议：

　　花足够的时间准备。每六个月，要花三到五个小时准备谈话。如果你一整年都找不到十几个小时来专注于你的报告，这通常意味着你的报告太多了，或者你不是一名合格的经理。

　　学会描绘未来。从未来 6 到 12 个月的完美状态开始向后看。雄心勃勃的人不仅想知道如何变得更好，而且想知道如何一步一步实现它。

　　确保你有一个后续计划。要求你的团队列出五到七个具体的行动，即他们想要在未来六个月内完成的工作，并把它们添加到一个简单的电子表格里。然后每月安排一次签到，将自己从每天的工作中抽身出来。

　　11. 在前 40 个雇员中寻找与创始人一样的心态，以朋友的身份说服候选人不要加入你的创企

　　Punit Soni最初是在谷歌和Flipkart等大公司担任产品主管，后来才冒险独自创立了Suki。在经历了从大公司到小公司的转变后，他发现，初创公司招聘最困难的部分不是说服人们加入，而是寻找与创始人有相同心态的候选人。他说：“我认为找到一个拥有谦逊、坚韧、激情等优点的员工，比随便找 10 个不那么好的员工要好。”为了弄清候选人的真实心态，Soni在面试中花了大量时间试图说服应聘者不要加入。关键是求职者是否会对自己的公司感到满意，而不是相反。“你需要确保他们为自己做出了正确的决定。这就好像你是他们的朋友，而不是试图雇用他们的公司的首席执行官。”他说。

　　12. 重新定义“足够好”来击退你的焦虑

　　当Humu的Liz Fosslien大学毕业后找到她的第一份工作时，她感到了成为一名职场者的压力：一个人在深夜和周末工作，默默忍受着焦虑和它潜在的副作用。从那以后，她写了一本关于在工作中管理情绪的书，这本书用一些有用的策略来抵制不健康的情绪问题，比如：记住，“足够好”并不等于“你感觉良好”，因为感觉良好是一个不断变化的目标。

　　当Fosslien在组织一个活动时感到不知所措，她联系了一个咨询顾问，找到了这样的一个小技巧。顾问问她：“你什么时候知道你已经做得够多了?”在Fosslien看来，“事情进展顺利时”是显而易见的答案，但她的教练笑着提醒她，大部分事情其实都不在她的控制范围内，一旦有可能出现问题，比如说演讲者生病、下雨，或是承办者没有出现，都会被考虑在内。Fosslien说：“她提醒我，必须有一个在你控制范围内的指标。

　　13. 挑战自己，成为更好的导师

　　经过了 7 个小组、 981 对搭档和近 2000 名参与者的努力，Fast Track导师项目已经成为了我们First Round最具影响力的项目之一。这些年来，我们注意到这样一件事：虽然每个导师都有经验和智慧，但并不总是清楚如何最有效地与学员分享。为了提供帮助，我们邀请了创业社区中一些最有经验的导师来分享他们成为更好的导师的最佳建议。我们在下面列出了几个最有效的建议：

　　问问你的克隆体。想象一下你克隆了你自己。你会让你的克隆人做什么?你不会让他们做什么?Clover Health的Matt Wallaert提出这个问题，是为了更好地了解他的学生在追求什么，他认为这是导师的主要工作。“作为一名导师，我的工作不是说什么对某人是正确的，也不是试图影响他们的需求。我的职责是帮助界定这些需求的边界，让它们清晰地显现出来，然后在这个方向上规划出一条道路，”他表示。

　　停止预设。Chewse首席运营官Kash Mathur表示：“你可以问一个开放式的问题，比如‘上周你在想什么?保持沉默，等待真正的挑战出现。通常，它们最终会与预先计划的议程项目非常不同——而且更重要。”

　　14. 以用户的视角测试你的产品

　　Jiaona Zhang在Dropbox、Airbnb和WeWork的产品开发、斯坦福大学的教学工作，以及Snackpass等初创公司的天使投资方面都取得了令人印象深刻的成绩。这一经历让她明白，现在是时候抛开制造MVPs，专注于创造最可爱的产品了。原因如下：“如果你提供烧焦的披萨，你不会得到人们是否喜欢披萨的反馈。你只知道他们不喜欢烧焦的披萨。类似地，当你只依赖MVP这个最快、最便宜的功能原型时，你冒的风险不是实际测试你的产品，而是测试一个糟糕或有缺陷的版本。”

　　以下是她将用户的喜爱放在产品构建核心的实用技巧之一：从用户的角度，而不是业务角度出发，如果这个产品能够…，岂不是很神奇吗?

　　以下是Zhang在推出Airbnb Plus时的一个例子：

　　不要问：如果这款产品能帮助Airbnb与豪华酒店展开竞争，岂不是很神奇?

　　相反，你要问：如果用户有各种各样的高质量选择，让他们宝贵的假期变得更加特别，这不是很神奇吗?

　　15. 不要再追求令人遗憾的零离职了

　　作为Greenhouse公司的首席技术官，Mike Boufford组建了一个工程团队，在最初的 5 年中，这个团队从 1 人增长到了 60 人，没有令人遗憾的人员流失。但是多年来，他一直在思考自己的招聘策略。“离职既有健康的原因，也有不健康的原因。这是我们应该关注的地方，而不是简单地决定公司是否为他们的离开感到惋惜。”

　　为零离职率作为目标是有问题的，因为它混淆了人们离开的原因和他们留下的原因。你应该优化健康行为，而不是不惜任何代价让员工留下来。

　　以下是Boufford保持健康的员工留存率的两种策略：

　　成为一种资源。在一对一的聊天时告诉大家你在他们求职过程中可以扮演的角色。Boufford说，他在纽约科技界人脉很好，他希望帮助他们找到一份不错的工作，而不仅仅是一份工作。他还提供可以为员工提供其他的帮助，从商业模式到职业定位等等。

　　敞开你自己的野心。“我经常告诉人们，虽然我短期内不会离开Greenhouse，但我也不会一直在这里呆到死，我想成为一名创始人，有朝一日创办自己的公司，”他说。

　　16. 试图建立一个社区?一次性的东西是最大的敌人

　　我们最近发布的 2019 年《创业状态》报告中最能引发讨论的发现是关于社区的——我们调查了近80%的创业者，其中有28%认为社区对他们的业务很重要，有28%认为社区是他们的护城河。所以我们特别感谢Bailey Richardson，她是Instagram的早期雇员，目前是People&Company的合伙人，也是《聚在一起(Get Together)》一书的合著者，该书是从头开始组建团队不可或缺的指南。

　　如果她必须指出创业社区战略中的一个常见错误，那就是不能专注于奉献和重复。她说：“这很有趣，因为科技公司痴迷于用户保留，但当涉及到社区时，他们往往忘记了这一标准。”这可不像跟踪谁来那么简单。谁在一直出现，又是为什么?

　　在许多未来的社区里，缺少的是奉献精神。我们举办一次性活动或年度筹款活动，但我们没有给潜在的社区成员继续露面或举手承担责任的机会。

　　17. 专注于你的职业，规划你的下一步

　　七年后，Sasha Orloff最近决定辞去LendUp的联合创始人兼首席执行官一职。在随后的间歇期，他与创始人、首席执行官和投资者进行了 100 次咖啡聊天，为下一次创业收集建议。即使你不是创始人，我们也认为你会从他收集的关于考虑职业转变、安排休假时间和规划下一步的建议中得到宝贵的经验。

　　这里有一个突出的战术要点：Orloff建议列出三个清单，他想建立的技能、他想从事的行业和他不可谈判的条件。后来，他能用一句话来表达他想要的东西：我对探索Y行业中的X角色很感兴趣，而我的必备条件是Z。这个简洁的职业规划使他能够更有效地最大化他的网络。他说：“人们想帮忙，但如果你自己不知道自己要去哪里，他们只能帮这么多。”

　　18. 通过增加新角色来加速你的成长

　　增长是为了优化一种可持续的体验，吸引更多长期参与的用户，你要在这个过程中尽可能快地学习。但对于Dropbox的Angel Steger来说，重要的是速度，而不是匆忙，这就是为什么她建议增加growth design，一个正在成型的新兴设计子集。她说：“工程师或项目经理往往会迫不及待地执行任务，以使交付时间缩短两周。但是忽略设计师带来的细节工作会影响你的学习。混乱的测试、定义不清的问题、缺乏数据——这些都是由于在增长过程的一开始就未能在设计上进行优化而导致的问题。”

　　这并不总是关于产品推进速度。更清晰的体验能让用户更容易快速行动，从而让增长实验更快地达到统计显著性。你可能会认为通过减少设计细节是在“节省时间”，但这可能会使过程延长几周。

　　19. 学会说不，在品牌规模化进程上放慢脚步

　　Sweetgreen在DC开设第一家休闲餐厅后的 12 年后，拥有了 100 多个地点，也打造了一款超过 150 万用户的应用程序，但所有这些都是在成为独角兽创企之后完成的。这些成绩的关键来自于被联合创始人Nathaniel Ru称之为“大规模亲密关系”的指导哲学。他说：“我们希望每家餐厅都能成为你的Sweetgreen，但又不仅仅是Sweetgreen。”。举一个例子：虽然Ru和他的联合创始人最初计划在头三年内扩张到洛杉矶、纽约和迈阿密，但他们最终意识到，通过对扩张说不，他们可以专注于打造品牌和变得更强，而不仅仅是更大。他们在哥伦比亚特区呆了六年，在从建立供应链到调查房地产的各个方面酝酿策略，这使得他们能够在进入新市场之前，从错误中吸取教训。

　　虽然在每个方面都尽可能快的发展是很诱人的，但是你拒绝的决定定义了你是谁。

　　20. 在你需要之前，每天花 10 分钟来培养你的人际网络

　　谷歌和Twitter的资深人士Karen Wickre拥有数十年的科技职业生涯，奠定了强大的网络基础。但她也是一个自称内向的人，这就是为什么她写了一本优秀的书，里面充满了轻量级的社交策略。根据威克的说法，关键是每天练习一点，并且要在你不需要特别帮助的时候练习。

　　如果你把你的社交连接当作一种经常取款的个人自动取款机，你很快就会失望(透支)。

　　从每天花 10 分钟使用以下策略开始：

　　让练习成为早晨的热身。当Wickre扫描她的邮件和头条新闻时，她会分享一两个她没有联系过的人感兴趣的故事，旁边还有一个简短的留言：“这让我想起了你。你最近怎么样?”

　　保持一个待办事项列表。简单地跟进是有力量的。在你的谈话或会议之后，想想你说过要发送的那篇文章，以及你想把它们发给谁——然后记下来。

　　带着感激结束这一天。给你喜欢的人或者你想要联系的人发几个“想你”的表情。

　　21. 克服冒名顶替综合症的方法是让你的周围都是建设者，而不是破坏者

　　Zainab Ghadiyali的科技之路绝非传统意义上的一条路。她有化学背景，在抵达硅谷之前，她在国际公共卫生非营利组织开始了自己的职业生涯。尽管她的简历令人印象深刻，从Facebook的工程师职位晋升到Airbnb的产品主管，再到Wogrammer的联合创始人，但她对冒名顶替综合症并不陌生。“非常规的职业道路让你更容易患上冒名顶替综合症。”Ghadiyali说：“你可能会更担心你会如何失败，或者因为你不符合模子而导致你不属于这里。”

　　为了对抗这一症状，她引用了玛丽·卢·杰普森的至理名言：“这个世界上有两种人，一种是建造沙堡的人，另一种是自鸣得意的人。我试图让自己周围的人都是建设者，而不是破坏者。”

　　22. 取消CEO最喜欢的会议

　　经过十多年的公司建设，NerdWallet联合创始人兼首席执行官Tim Chen在 2019 年抽出了时间，反思自己作为创始人的经历。他最大的观察之一是关于会议的。“我们的会议结构变得很脆弱。我等了太久，才对哪些会议有什么目的有了更深入的了解，”Chen说。“以前，当我们有一个重要的话题时，我们会全力以赴。但是当你的团队超过 300 人的时候，所有的会议都变得迟钝。现在，我们开始考虑我们的目标，而不是单纯的开会。”

　　对于其他希望更有意识地让会议变得不那么糟糕的创始人，Chen提出了另一个建议：取消CEO最喜欢的会议。你知道吗?一个大型团体可以通过一封电子邮件，来完成很多个会议都不一定能完成的目标。让我们停止浪费任何人的时间。

　　23. 将企业的成功放在首位

　　Rick Nucci喜欢说他注重结果，但这位Guru的联合创始人兼首席执行官确实如此。思考下面的例子：Guru有两个每位员工都要订阅并阅读的Slack频道：#Wins和#CS Wins。庆祝胜利并不独特，但这家初创公司走的更远。“每一份成功感言都是由达成协议的AE或牵头推出的CSM撰写的，大约有五六段文字。他们明确地勾勒出客户的问题，我们如何解决它，以及它如何使他们受益，”Nucci说。“我们很容易就能写出一篇写着‘新客户’的帖子，但这不仅会导致Slack渠道出现问题，而且也无助于我们的设计师、工程师、市场营销人员和项目经理深入理解客户面临的问题。”

　　24. 由问题和经验来驱动，而不是目标和里程碑

　　Brian Rothenberg是一个坚定的信徒，他坚信目标的重要性。例如，当他还是SkillSlate的联合创始人时，Rothenberg并没有在董事会会议上简单回顾上个月的指标和里程碑，而是将内容转移到他们所学到的东西和他们计划在未来测试的新假设上。First Round的合伙人和SkillSlate的投资人Phin Barnes是这一策略的忠实粉丝。

　　同样地，当他在 2013 年加入Eventbrite时，Rothenberg注意到一个熟悉的循环，即发布热门功能、期待增长、为发布欢呼，然后转向下一个阶段。他说：“没有足够的持续迭代来帮助一个功能获得足够的采用或功能/产品匹配。”要打破常规，就要问这样的问题：我们学到了什么?我们有没有达到预期的效果?我们应该保留这个功能吗?

　　不要只是问“我们做了什么?”你也可以问“我们学到了什么?”被问题，而不是成就所驱动，会开启新的未来。

　　25. 取消寻找独角兽的第一批市场营销

　　作为First Round capital的驻场营销专家，Arielle Jackson专注于帮助初创企业的创始人寻找自己的全职营销人员。她说：“创始人经常说他们需要一个营销人员，因为他们想‘发展’，或者是因为董事会成员或投资者的推荐。但你需要通盘考虑这个雇员将要解决的实际问题。”为了帮助创业者缩小他们的创业需求范围，Jackson将基本的营销工作分为四个主要部分：

　　她说：“在我认识的人中，很少有人能在所有这些方面都表现出色。我不知道这种把所有东西都打包在一起的愿望是从何而来的，你不会指望一个工程师在漂亮的前端用户界面和后端系统方面都表现的出色。”

　　在产品、性能、创意和沟通方面同样精通的营销人员是罕见的。如果你找到了，太好了。但更有可能的是，你需要调整你的工作描述，并开始分清轻重缓急。

　　你准备好了吗?让我们从这个真实的工作描述中获得灵感吧，正是这个工作描述为Alma招来了第一个营销人员。

　　26. 在代码审查和提交消息时运用同理心

　　“关于同理心的对话通常会终止在‘更具同理心吧!’这里。”Corgibytes的首席执行官Andrea Goulet说：“我们需要更进一步，把同理心作为一种可以学习的技能。”

　　原因如下：提交消息、拉请求、命名、测试、错误消息都是发送给人和机器的消息。 6 个月后，未来的读者将包括你的同事甚至你自己——如果你没有通过清晰地传达而表现出同理心，就会造成遗留代码的问题。缺乏同理心的工作会成为困扰工程团队的最大问题之一，所以不要告诉我这与你的日常工作无关。”

　　编码是一种交流方式。沟通根植于同理心。因此，软件工程师可以从利用同理心中获益良多。这不是一个抽象的、形而上学的谜——这是我们需要尊重的技能，也是我们需要不断锻炼的技巧。

　　27. 通过屏幕共享让工作社交化

　　作为Duo Security的第一位产品设计负责人，Sally Carson的任务是从头开始构建产品功能。考虑到设计往往是团队资源不足的短板，她必须要有创意才能赢得一席之地。“用户研究不应该只是设计团队在某个黑暗的角落里做一些事情，然后报告出来。如果你让它成为一项团队活动，那么工程师和项目经理就能看到自己的真知灼见，而且是实时的——你不需要说服他们任何事情。”她说。

　　她使用的一种策略是像播放电影一样展示自己的职能工作。Carson说：“视频是研究成果社交化的一种流行形式，但是经常被展示的是未经编辑的录像，而且没人会坐下来看这些。相反，我们要找到方法来提高整个组织对设计功能独特优势的理解。”

　　28. 不要过分关注配额

　　Atrium的Karen Rhorer说：“领导销售团队不仅仅是检查销售代表是否符合他们的要求。你需要设定公平的期望，并确保销售代表有明确的途径达到这些目标。”

　　我们经常以雄心勃勃的配额形式提出遥远的目标，不给销售代表任何关于如何达到目标的指示，然后在他们达不到目标时给他们一个PIP或解雇他们。这是一种根本行不通的方法。

　　例如，销售代表可能感觉他们没有太多的直接控制权，也不清楚如何做。考虑以下这两个目标之间的区别：

　　目标A：你需要提高10%的胜率。

　　目标B：你需要为每个开放的机会安排下一次会议，并在每个有活动机会的客户处与至少 3 个联系人保持联系。

　　第一个是更常见的销售目标，第二个则更具战术性，更明确地将销售代表置于直接控制范围内，更有可能产生切实的结果。

　　29. 从研究工具箱中选择正确的工具，以了解有关用户的更多信息

　　定性研究是一种探索性的研究，涉及的是情感，因此它看起来比较模糊，比较容易一笔勾销。但与百事可乐和亚马逊合作的独立研究员Jesse Caesar表示，创业公司这样做是有风险的。“如果我们关注的是真正的人，我们就能生产出更好的产品，解决更大的问题。但没有定性研究，你就无法做到这一点。谈到市场研究，定量研究能告诉你的只有这么多。没有洞察力的数据是没有重量的，这并不是说定量研究没有用。定量和定性都是进入产品和市场的宝贵方法，但他们是不一样的两种工具。

　　30. 正确地评估你的团队，使之成为一个更有效的管理者

　　许多优秀的招聘指南都关注团队中员工的质量，但团队中员工的数量对正确招聘同样重要。Enter Stripe的Will Larson写了一本名为《一个优雅的谜题：工程管理系统(An Elegant Puzzle： Systems of Engineering Management)》的书，它概述了有助于确定团队规模的方法策略。例如，他认为，管理团队应该有 4 至 6 名经理，低于这个数字，人们可能会忍不住干涉日常运营。或者这样说，永远不要让经理支持超过 8 个人。限制你的团队规模不仅可以确保生产力，还可以保证对每个员工的公平投资。

　　采用标准的团队规模和使用一个系统来发展团队，就像经理人的希波克拉底誓言。它承诺不伤害任何人，有效地和认真地建立一个团队。