从产品输出到策划输出，2020新零售的卖货逻辑

　　2020 年，零售渠道的变化趋态是什么?我想用五个字来总结，叫“渠道纳米化”。

　　“渠道纳米化”是个比喻，我想传达的是：商品的售卖渠道正在从永辉、天猫这样的购物平台，向更加细小、更加多元的渠道上分流。

　　简单来说，就是渠道在从大变小，从少变多。　　

　　01、渠道纳米化：新一轮的洗牌开始了

　　在营销体系中，哪个因素的变迁对行业影响最大?如果你问我这个问题，我的答案是渠道。

　　营销学里的“渠道”，指的是产品流通和售卖的地方，比如说商超、餐馆、机场候机室、早餐亭，这些都是某种类型的零售渠道。

　　我们只要观察一下身边的购物渠道，就会很容易感知到以下变化：

　　1，卖货的地方离你越来越近了

　　从最早的商品渠道是供销社、农贸市场、百货商场、大型超市这些个“购物中心”，我们习惯去一个琳琅满目的大型购物点，去采购生活用品。

　　后来，街边出现了小型的便利店、小区里涌现了卖果肉蛋奶的生鲜店、写字楼下有了自动贩卖机。现在，很多办公室的茶水间里还有零食货架，你只要扫个码就能拿走一包辣条。

　　在我家的小区楼道里，农夫山泉安装了很多台矿水泉的自动贩卖机，小区里也有一家农夫山泉的水站，我可以选择让他们送水到家，或者在上楼时直接拎一桶上楼。

　　2，你的购买决策越来越快了

　　想一想，我们是如何下定决心买一件商品的?最早我们在超市买生活用品，我们得翻看产品包装、回想产品的广告、询问店员，这样才能确定哪个品牌更可信;

　　有了淘宝、京东之后，我们通过翻看用户评论、了解店铺信用星级去判断到底买哪一家的商品更好;

　　后来，出现了网易考拉、小米有品这样的“精品电商”，我们可以完全凭借平台的定位，去信任每一款商品;

　　而后，又有了网红带货，我们因为信任李佳琦，所以自然而然地选择他推荐的产品。

　　最近，你常去打卡的街边烧烤摊老板建了一个微信群，为了躲避“行政执法”，这位老板每日在群里告知今日在哪里出摊，大家也可以在群里预约点串。

　　当微商和内容电商出现后，商品又主动推到你眼前，你本来只是想放松一下刷刷快手，发现一个果农正在卖家乡的丑苹果，苹果切开还有糖心，隔着屏幕就能感觉到它的甜脆，于是你进入快手小店，网购了 5 斤。

　　平台电商、精品电商、社群电商、内容电商、微商……当渠道越来越小，商业背书却越来越有力量，消费者的决策效率也越来越快。

　　消费者在不断地圈层化、分裂成各种类型。为了满足他们的个性需求，商品以及商品的货架也会开始“去中心化”，“碎片化”。

　　例如， 2019 年仅仅是主流的社区生鲜团购平台，全国就有 150 家以上。 2020 年，这些平台也许会死掉大半，但是商业发展的本质是就是不断提高购物效率，只要想让消费者更方便地买到东西，货架的分布必然会更小更多、而不是更大更集中。

　　有人会问：不就是以前去天猫买东西，现在可以到李佳琦那买了吗?都是卖货，商店比之前小了也值得我们深究?

　　那么我问你：微博是不是更短点的博客，他们是一种东西吗?抖音是不是更短点的youtube，他们是一种东西吗?微博和抖音几乎挣脱了以往的产品形态，成了另一个物种。

　　渠道的变化亦是如此。渠道的变化便会改变企业的营销模式，甚至改变企业的经营思路。

　　当年Shopping mall的崛起，带起了外婆家、绿茶、眉州东坡等一批“快时尚”的餐饮品牌，它们一般明厨明灶、菜码小、只有2- 4 人的座位，不像全聚德式的“大酒楼”，后厨是厨房重地、菜码大，一般是8- 10 人左右的家庭圆桌。

　　这个变化是因为国人的消费能力提高了，以往下馆子是很奢侈的，现在北上广写字楼的白领们一顿中餐就可以二三个同事聚在一起，去附近的Shopping mall里吃一顿。如果餐饮品牌想开在Shopping mall里，必须要调整自己的店面策略。

　　所以，抓住Shopping mall这波渠道红利的品牌就崛起了，而看懂这波趋势的老品牌，例如西贝，在经过改良后也焕发生机，但更多的老式酒楼在这波渠道升级中，淡出了大众视野。

　　可以说，渠道的每一次震荡，都会带来新的一轮的行业洗牌。

　　在 10 年前，一个企业最大的护城河不是产品创新、不是广告费、甚至不是品牌，而是它的渠道能力。

　　比如，在 2008 年 ，一位创业者研发了一款口感很好的饮品，这个品牌会有什么样未来?最正常的情况是：某个饮料巨头，例如娃哈哈，看到这款饮料很有市场后，迅速复制它的配方，然后一个星期之内在全国各类渠道上架，从而把这款新品踢出局。

　　可以说，在以往的很多年里，渠道力就等同于销售力。

　　因为一个企业，一旦控制了全国的渠道，就等于控制了消费者的选择权。即便一款产品不那么优秀，消费者也会无可奈何地选择你。

　　再比如，电商的崛起成就了一批淘品牌，韩都衣舍、三只松鼠、小熊电器……这些品牌的崛起，都得益于电商渠道的流量红利。

　　但是当阿里把“淘宝商城”改名叫“天猫”，和淘宝开始双品牌运营后，渠道就变天了。淘宝负责海纳百川、惊喜连连，但天猫谋求的却是高品质，是未来的“理想生活”。

　　随着国内传统品牌、国际奢侈大牌的入驻，淘宝流量成本的拉升，以及天猫的流量的倾斜，传统的淘品牌开始失位。

　　拿美妆行业为例， 2014 年以前的双 11 榜单一直是阿芙、美即、御泥坊这些淘品牌的天下，但 2015 年之后，已经被百雀羚、自然堂、欧莱雅这些传统美妆品牌屠榜。　　

　　那么，当“渠道纳米化”之后，对企业的经营方式有哪些影响呢?最大的影响就是：

　　企业的渠道经营方式，要从“产品输出”到“策划输出”。

　　02、从“产品输出”到“策划输出”

　　以往的零售品牌是如何做市场的?他们有了产品和资金之后，首要工作就是招商。在全国各地寻觅经销商，帮他们卖货。一个企业能搭建好一个强大的销售队伍，能招来更多、更大的经销商，这个企业就占据了市场。

　　这有点像三国演义里的战役，一个企业会先占据某个省份的市场，成为这片区域的地头蛇，然后以这个省份或几个省份为根据地，密谋向全国进军。

　　对于大部分消费商品而言，做市场就是一个“侵略”全国领土的过程，而保卫市场就是保卫“领土”不被其他品牌侵犯。

　　但当商品渠道越来越多时，这个情况就发生了一系列变化。

　　当渠道越来越碎、越来越多，渠道就开始如媒体一样“去中心化”，一个区域的市场再也不会掌握在几个大的经销商手里，而是分布在不同体系之下。而且，由于渠道掌握在众多不同的组织里，企业便很难用一套政策去管理。

　　如果你面临的是社区生鲜连锁店，那么它可能要求你的产品性价比要高，因为这里的顾客都是家庭主妇和老人家，他们对价格更为敏感。

　　但如果你面临便利店渠道，它可能要求你的产品是高品质、高颜值的，因为它的渠道面向的受众大部分为城市白领。但同样是便利店系统，罗森、711、爱鲜蜂、全时……各大便利店的上架政策还有细微的差别。

　　管理变复杂还只是小事，更大的影响是企业和渠道商的关系发生了变化。

　　以往，企业和渠道方更像地主和佃户的关系。比如，如果一个企业想进入北上广的大润发、沃尔玛这样的连锁大型超市，那么会被收取进场费、条码费、堆头费等一系列费用。层层“盘剥”下来，产品利润大幅缩水。面对大型超市，企业往往是“穿戴整齐”入场，出来后就只剩裤衩了。

　　而今，新型的渠道不断增多，这些新崛起的渠道商还很弱小，他们的核心目标不是盈利，而是壮大。这些新型渠道想收企业的钱，但他们更希望你的品牌能带火整个卖场的生意。

　　如果一个品牌的入驻可以带火卖场的生意，那么对于企业方的要求就是：你不能只向渠道输送产品，你更要输送策划方案。

　　比如，你是一个毛巾品牌，你刚刚入驻了贵州的一个地方型连锁超市，超市想在春节期间搞大促，希望你们也加入大促的品牌名单。按照以往的传统，这个毛巾品牌只要和渠道方商定好一个促销价，谈好大促期间的利润分配就好了。

　　但如果今年春节期间，你恰巧拿到了电影《中国女排》的IP授权， 生产了一批“永不言败”版毛巾，推广文案叫“所谓成功，就是不怕流血、不怕流汗”。你们可以在地方连锁超市里定制一批中国女排电影IP的产品堆头，再搞一个“买毛巾，送电影票”的抽奖活动。

　　那么，这个毛巾品牌就借助《中国女排》的IP赋能了自己产品，同时也借助IP的策划活动赋能了那家超市，为他带去了更大的客流和交易额。

　　这就是输出产品和输出策划的区别所在。如果企业想这么做，那么企业就要从一家卖货的销售型公司，转型成一家销售+策划的服务型公司。

　　这并不单单是一种思维方式的转变，更是整个营销团队的重组。这种转变，意味着以前的市场部要从“投手”转型为“运营中台”。

　　03、从“投手”到“运营中台”

　　在一个多变的营销环境里，企业的市场部的角色已经发生了两次重要的转型，也即将面临第三次重大转型。

　　最开始，市场部就是一个“投手”，因为他们的核心工作就是做广告投放。

　　那个时候，企业的广告素材十分单一，就是几个版本的TVC，和几张产品海报。企业做好品牌定位之后，就找创意公司制作产品TVC和视觉KV。之后，就开始寻觅匹配的媒体位置，进行广告投放。

　　市场部每年最核心的工作是做媒介采买。例如，和某个电视台的广告中心主任喝顿酒，与某家门户媒体签署一个广告年框，保证自己能用更低的价格采买更多的广告资源。

　　最原始的市场部就是一个“投手”，企业对市场部的要求是要投的准、投的多、投的便宜。

　　后来，市场部从“投手”变成了“操盘手”。

　　随着互联网和数字营销的进击，广告环境变得越来越复杂，可利用的广告资源变得越来越多。仅从广告模式而言，就有了SEM、SEO、EPR、程序化购买、内容植入、IP营销、co-branding、自媒体运营等众多的营销手段。市场部再也不能只盯着几个固定的靶子进行投射，他们要盘活全域的资源，进行资源整合。

　　例如，你是一个崛起于淘宝的电商品牌，为了响应天猫的国潮行动，你和竞品都打算在 618 前夕做一波创意活动。但对手拿下了故宫的独家IP授权，做了故宫的联名款礼盒。而你只是找了一家创意代理设计了一款国风产品套装。

　　显然，由于你的团队没有及时拓展合适的BD资源，你输了这一仗。而且，这种情况不会只发生一次。

　　你想做内容植入，就得对接多家影视制作公司;

　　你想做程序化广告，就得掌握竞价后台的操作，知道什么叫CPC、CPA、OCPX、RTB、DMP……;

　　你想做内容种草，就得接触MCN公司、了解抖音的星图、微博的微任务、B站UP供应商……;

　　最关键的是，你还得将所有资源都有机整合在一起，合理预测每一笔投入的ROI，和CEO去PK营销预算……

　　这有点像战争方式的演变，以前打仗就是双方一字排开对攻，现在打仗彼此都很不规矩，玩的都是“狙击战”、“侧翼战”、“闪电战”、“地道战”……

　　所以，市场部的工作已经从“投手”变成“操盘手”，你得了解全盘局势、摸清所有细节，还得能有机整合好各方资源。

　　而今，“操盘手”也不能精准形容市场部的工作，未来的市场部将变成“运营中台”。

　　“操盘手”时期，企业市场部获得流量的核心是整合外部资源，而“运营中台”是指企业可以通过运营自身的流量，从而激活整个市场。

　　在过往的很多年里，我们浪费的最大一块流量地，就是货架终端的流量。不论我们做什么种类的广告，最终目的都是让消费者来到货架前，购买我们的商品。所以，货架终端才是最重要的一块流量运营地。

　　货架前的消费者为什么会买我们的商品?我们过往的判断靠的是专业经验、蹲点观察，顶多依赖第三方的调研报告。但随着“新零售”的布局，随着大数据对商业各个环节的渗透，我们可以真正了解消费者的购买决策。　　

　　上面这两张图，是腾讯的TDC和阿里的 Band Databank，在线上我们已经可以通过大数据，将消费者的购物心理“可视化”。

　　渠道通过开放数据的使用权和用户的经营权，让B端不仅可以卖货，还可以创造场景，经营用户。这样，品牌主就会把平台当自己家，而不是把平台当成“周扒皮”。

　　未来几年，线下消费场景也一样可以被数据化测量。我们可以通过热感、人脸识别等技术，了解货架前的消费者到底是谁?他眼神停留在哪个商品上?停留了几秒钟?他阅读过哪一款产品的包装?

　　可见，未来我们的销售终端，不单单是一组卖货的货架，它更大的功用是为企业营销提供商业分析，为企业经营提供最可靠的商业决策。

　　我认为未来的商超也要向淘宝学习，把消费数据免费提供给企业，让入驻的商家可以自主分析、判断，策划自己这一方场域的货架空间，以招揽来更多的客源。只有这样，渠道和商家才能形成鱼水关系。

　　市场部开始变成“运营中台”之后，他们核心调整的就是人员组织架构，从一个输出产品的销售公司，转型成一个输出策划的运营公司。“运营中台”如果想有力地策动市场，这个组织必须具备三种输出能力：输出“分析”、输出“内容”、输出“整合”。

　　1)输出“分析”

　　卖场的数据将越来越丰富、越来越细致。面对海量的数据，我们如何做出合理的判断?面对不同渠道的数据源，我们如何做交叉分析?这将考验团队对数据的再分析和再利用的能力。

　　假如你是一个口红品牌，自从找了李佳琦进行合作后，你们的销售量激增。在年底统计销售数据时，你发现李佳琦贡献了你们企业40%的销售额，这个数据有什么意义?

　　首先，这个数据意味着危险。因为某个渠道的销售额占比过大，且这个渠道是“不稳定的”，如果李佳琦的粉丝购买力被挖掘空，那么你的产品销量就会被打回原形。

　　为了验证我们的猜想，我们可以拉出全年 12 个月的总体销售增长额，对比李佳琦带来的销售增长额，看看后者的数据是在放缓还是在持续增高。如果放缓，那么证明你要及时寻觅李佳琦之外的带货渠道;如果持续增高，那么李佳琦的流量还没有被吃透。

　　这就是在输出分析。如果团队可以持续输出有价值的分析，就可以为企业经营提供正确地判断，如果团队占有庞大的数据而没有分析的能力，就相当于暴发户不知道如何花钱。

　　2)输出“内容”

　　我们说过，一套TVC和一组海报打天下的时代过去了，以前我们要么打泰拳，要么玩摔跤，而今我们必须学会自由搏击，面对不同的对手、不同的情景，要使用不同技战术。

　　同样是双 11 大促，给天猫的和给云集的活动策划应该一样吗?

　　同样是线下动销，给社群生鲜店和给爱鲜蜂的福利政策不该有差异吗?

　　同样是打造超市堆头，北上广的超市和吉林通化的超市应该设计成一样吗?

　　对于市场活动策划而言，当下最大的障碍不是一个创意好不好，而是创意数量够不够。

　　所以，市场部即将从一个内容监管中心，变成一个新闻中心。不是要有生产内容的团队，是要有生产大量内容的团队。如此，才能应对不同渠道、不同媒介、不同节点，完成千人千面的策划赋能。

　　以前，市场部在一个企业里是典型的小微部门。一个市场总监带俩市场经理，然后借助外部的各类供应商解决市场营销的具体工作。但如今，这种“超级单兵”的模式肯定行不通，因为有大量细碎的工作是无法假于他人之手的。

　　企业不可能把“后链路”的数据向代理商完全开放，私域流量的运营更不可能托管给一家social公司，渠道端的活动策划钱少活多没价值，更没有代理商愿意承接。

　　市场营销的范畴越来越广，辐射的部门越来越多，企业高管应该把之前砸《跑男》的几千万预算用来补贴用户、培育一支更专业的内容推广团队，这才是王道和正途。

　　3)输出“整合”

　　外行可能觉得所谓的“资源整合”只是一种资源拓展能力，这么想就低估了这项工作的难度。拓展足够多的资源，仅仅能让我们在牌桌上有更多的筹码，但如何能打好一手牌，这取决于你对规则的掌握程度。

　　也就是说，资源整合不仅是资源拓展，它背后代表着我们要熟知每一种资源的应用方法、它的价格、它的真正价值所在，这考验的是市场人的学习能力和认知能力。

　　毫不留情的说，中国大部分企业的市场部是不合格的，因为市场营销是一项精深的学问，但是大部分市场人甚至连《定位》都没毅力读完，他们对营销的了解停留在公众号文章里和乙方的PPT上，脑子里完全没有系统的营销体系。

　　如果一个市场部要输出一套“整合”的资源，一个个“整合”的策划活动，那么必然要先理解透资源池里每个零件的功用，否则只能是只见群山、不见峰峦。

　　所以，国外有很多顶级的设计或营销公司，与他们合作除了金钱门槛，还有知识门槛。他们要求甲方必须有至少一个人能理解他们的专业，因为只有双方站在一个水平线上对话，甲方才能真正辨识服务的好与坏。

　　我们说零售渠道未来会呈现“纳米化”的趋势，也就是会从大变小，从少变多。由于渠道开始了“去中心化”的分布，渠道对于品牌而言，从以往单纯的“收租”关系，进化为“赋能”关系。

　　相应地，企业对渠道也不单单要“输出产品”，而是要“输出策划”。为此，企业的组织架构要进行相应调整，市场部要从“投手”转型为“运营中台”。

　　很多企业都在为流量焦虑，他们开始琢磨下沉市场流量、惦记海外流量、布局私域流量，请低头重新看看自己，也许终端渠道才是你最大的流量掘金地。